Former les employés

Cette section a été développée pour les employeurs qui cherchent de l'information sur la formation de ses employés et de ses avantages pour l'organisation.

Types de formation

La formation pourrait être différente selon les exigences en matière de formation, l'environnement de travail et la préférence des employés et employeurs. Nous avons fourni un survol en matière des types de formation les plus couramment utilisés.

L'orientation des employées

L'orientation des employés s'inscrit dans notre plan d'investissement à long terme dans un nouvel employé. Il s'agit d'un processus initial qui favorise un accès facile aux renseignements, aux programmes et aux services fondamentaux, apporte des éclaircissements continus et permet aux nouveaux employés de jouer un rôle actif dans leur organisation. C'est une opportunité :

• D'introduire les nouveaux employés à leur nouvel environnement.
• De faire ressentir aux nouveaux employés qu'ils sont les bienvenues pour qu'ils se sentent bien.
• De conserver un groupe de nouveaux employés qualifiés.

Bénéfices :

• Établir des normes claires qui réduiront les litiges et les obligations.
• Promouvoir une gestion consistante.
• Informer les nouveaux employés à propos des politiques de la compagnie.
• Démontrer un engagement pour un traitement égal pour tout le personnel.

Dans certaines organisations, tous les employés ont droit à un "guide de l'employé". Ce guide contient les principaux renseignements donnés lors d'une session d'orientation pour les nouveaux employés.

Que devrait-on inclure dans un programme d'orientation pour les employés? Un programme d'orientation aide les employés à comprendre leurs tâches, les termes et conditions de leur emploi ainsi que la culture de l'entreprise. Les renseignements suivants sont inclus : Initiation à l'entreprise :

• historique
• énoncé de mission
• buts et objectifs
• structure organisationnelle (ex. : description des tâches pour le poste et sa relation par rapport aux autres postes)
• plans d'avenir

Politiques et procédures de l'entreprise, par exemple :

• code relatif à la tenue vestimentaire
• façon d'établir les rapports
• restrictions concernant l'usage du tabac
• remboursement des dépenses

Législation

Consignes de sécurité

Procédures d'urgence

Renseignements techniques :

• utilisation du système téléphonique
• qui appeler en cas de panne

Explication de l'ensemble des avantages sociaux

• assurance collective
• congés de maladie
• vacances

Visite des installations et les aires de travail :

• présenter les employés
• indiquer les commodités (par ex. : toilettes, douches)
• expliquer les procédures d'urgence
• signaler l'équipement de sécurité

Description des responsabilités inhérentes au poste et les attentes relatives au rendement :

• passer en revue la description de tâches
• passer en revue les directives de produits
• indiquer les lois pertinentes
• fournir les manuels d'utilisation de l'équipement

Finaliser la documentation relative à l'embauche.

Apprentis

L'apprentissage est un contrat entre une personne (un apprenti) qui veut acquérir une compétence et un employeur qui a besoin d'une employée qualifié, d'où l'adage « gagner de l'argent tout en apprenant un métier ». L'apprentissage est un système reconnu de formation professionnelle combinant la formation en milieu de travail à une formation technique pour permettre à l'employé d'acquérir une spécialisation. L'apprenti ou l'apprentie reçoit un certificat d'aptitude professionnelle lorsque la période de formation, préalablement déterminée, prend fin. Cette période d'apprentissage, qui dure de deux à cinq ans, se déroule en moyenne à 85 % sur le lieu de travail, et le reste dans un établissement de formation.

Forum canadien sur l'apprentissage

Le Forum canadien sur l'apprentissage est le premier choix au Canada en matière d'information sur les politiques et les pratiques en apprentissage.

Subventions aux apprentis

Les subventions aux apprentis ont pour objectif de valoriser les métiers spécialisés afin d'en faire une option de carrière attrayante et d'encourager un plus grand nombre d'apprentis à terminer leur formation.

Déterminez si vous êtes éligible pour de l’aide financière :

• Aide financière du Sceau rouge
• Emploi et Développement social Canada
  • Subventions aux apprentis
• Crédit d'impôt pour la création d'emplois d'apprentis.

Les normes interprovinciales

Le Programme du Sceau rouge a été créé afin de permettre une plus grande mobilité des travailleurs spécialisés partout au Canada. Par l'entremise du programme, les personnes de métier peuvent obtenir une mention « Sceau rouge » sur leur certificat d'aptitude professionnelle provincial ou territorial lorsqu'elles réussissent l'examen interprovincial du Sceau rouge.

Contacts provinciaux et territoriaux

Les programmes d'apprentissage sont généralement gérés par les ministères provinciaux ou territoriaux responsables de l'éducation, de la main-d'oeuvre et de la formation (sous la gouverne du directeur de l'apprentissage provincial ou territorial) en vertu des lois en vigueur dans chaque province ou dans chaque territoire. Communiquez avec votre autorités provinciale ou territoriale pour de l’information supplémentaire.

Santé et sécurité

Éducation et formation

Le mandat du Centre canadien d'hygiène et de sécurité au travail (CCHST) est de promouvoir la santé et la sécurité en milieu de travail en fournissant de l'information et des conseils sur tous les aspects de l'environnement au travail. Obtenez plus d’information sur opportunités d’apprentissage offertes par le CCHST.

Guides de poche et autres publications

Le Centre canadien d'hygiène et de sécurité au travail (CCHST) produit une vaste gamme de publications traitant de santé et de sécurité en milieu de travail. Les guides de poche et les publications préparés par le CCHST sont révisés par des experts représentant les gouvernements, les employeurs et les travailleurs afin de garantir la fiabilité et l'exactitude de leurs contenus.

Santé de l'environnement et du milieu de travail

Au Canada, chaque milieu de travail est réglementé par le gouvernement fédéral ou les gouvernements provinciaux, et doit, en vertu de la loi, se conformer aux lois appropriées en matière de santé au travail. Obtenez plus d’information sur l’aspect légal de la santé et la sécurité au travail au Canada.

Mentorat et assistance professionnelle

Qu'est-ce que le mentorat? Le mentorat est un processus officiel ou non officiel lors duquel les travailleurs expérimentés partagent leurs connaissances d'une entreprise ou d'une industrie pour atteindre les objectifs opérationnels d'une entreprise ou les objectifs personnels d'un individu.

Qu'est-ce qu'un mentor? Un mentor est une personne-ressource proche qui a une profonde connaissance de l'industrie ou de l'activité et qui peut aider une autre personne.

Qu'est-ce qu'un stagiaire en mentorat? Un stagiaire en mentorat est une personne qui reçoit l'appui d'une personne-ressource, habituellement au sein de son industrie, pour que cette dernière l'aide à atteindre ses objectifs d'apprentissage.

Pourquoi devrais-je considérer le mentorat pour mon entreprise? Le mentorat est une excellente façon pour un mentor expérimenté de transmettre :

• ses compétences
• ses pratiques professionnelles
• ses connaissances sur la culture de l'entreprise
• des méthodes efficaces découvertes par des travailleurs expérimentés
• des explications sur l'historique de l'entreprise - ce qui a fonctionné et ce qui n'a pas fonctionné.

Les mentors apprécient leur rôle de transmetteurs de connaissances. Ils prennent plaisir à guider les employés moins expérimentés et à échanger des renseignements et des idées. Selon un récent sondage de la Fédération canadienne de l'entreprise indépendante auprès de ses membres, le mentorat est une excellente façon de former et d'attirer des étudiants dans leur entreprise. Les stagiaires en mentorat aiment « se mettre au courant », ils sont conscients de l'investissement qu'ils représentent et ils réussissent grâce aux connaissances qu'ils acquièrent. Lorsque les employés apprennent en travaillant, il est peu probable qu'ils quittent leur emploi. Voici quelques-uns des avantages du mentorat :

• Stabilité accrue
• Meilleure rentabilité
• Réduction du roulement de personnel
• Motivation élevée
• Productivité accrue due au fait que les employés s'investissent davantage dans l'entreprise
• Satisfaction au travail améliorée
• Capacité d'échelonner les retraites des travailleurs expérimentés.

Exemples explicatifs de la façon dont les entreprises utilisent le mentorat L'entreprise A projette une croissance qui l'obligera à embaucher des employés. Elle trouve de plus en plus difficile de trouver des travailleurs ayant les compétences appropriées. Voici les stratégies que l'entreprise A utilisent :

• elle délègue des responsabilités à d'autres employés
• elle fonctionne avec un nombre moindre d'employés
• elle ignore les possibilités d'affaires
• elle embauche du personnel temporaire
• elle augmente les salaires et elle améliore l'environnement de travail.

L'entreprise A a aussi décidé d'embaucher des gens ayant un potentiel prometteur pour les former à l'interne. Toutes ces solutions ont aidé, mais l'entreprise A sait que pour réaliser ses plans d'avenir, elle aura besoin davantage d'employés compétents. Elle sait aussi que les besoins de formation augmenteront dans l'avenir. Elle pratique la formation non officielle, mais elle a besoin de plus pour combler les lacunes et elle croit que le mentorat est une excellente méthode de formation ainsi qu'un avantage pour les deux parties. L'entreprise A se rend compte que les employés progressent à une vitesse fulgurante et elle n'aurait pas pu découvrir le mentorat à un meilleur moment.

Le mentorat, est-ce rentable? L'analyse de rentabilisation pour le mentorat peut être effectuée de manière plus efficace en analysant les économies de coûts réalisées par les entreprises qui savent comment conserver un bon employé ou un employé qui sent qu'il a fait tout ce qu'il peut dans le cadre de ses fonctions. Pourquoi les employés quittent-ils les entreprises? C'est parce qu'ils sentent qu'ils n'apprennent plus, qu'ils manquent de satisfaction au travail et qu'ils ne sont pas reconnus et appréciés pour leur expérience. Les employés restent dans les entreprises où ils se sentent reconnus et appréciés. C'est rarement l'argent qui compte. Les types de coûts dont vous devez tenir compte sont les coûts relatifs au roulement de personnel :

• Fonction administrative relative aux cessations d'emploi
• Indemnités de départ
• Augmentations relatives à la rémunération.

Coût des vacances pendant lesquelles un des employés est absent; vous devez donc embaucher un employé temporaire ou augmenter les responsabilités d'autres employés. Les coûts relatifs au remplacement comprennent :

• La publicité pour les nouveaux candidats
• Le temps nécessaire pour les entrevues et les évaluations
• Le temps nécessaire pour la vérification des compétences.

Les aspects qui sont difficiles à évaluer mais qui sont tout autant tangibles en ce qui a trait aux coûts sont les suivants :

• Charges de travail supplémentaires pour les autres travailleurs
• Stress et anxiété
• Baisse du moral
• Coûts de productivité
• Perte de clients
• Perte de capital intellectuel
• Impact négatif sur la fidélité des clients.

Combien vous coûtera le mentorat? Très peu. Établir un système peut demander du temps et des ressources mais en somme, ils se résument à peu. Très souvent, les employés expérimentés se portent volontairement mentors. Être un mentor peut faire partie des tâches de quelqu'un. Les coûts peuvent comprendre :

• Le temps pour mettre le mentorat en place, ce qui peut prendre aussi peu qu'une demi-journée ou autant que six mois.
• Le temps des gens qui vous aideront à mettre le mentorat en place.
• Le temps que le mentor prend pendant l'année, au minimum deux heures par mois.
• Le temps du stagiaire en mentorat qui est pour lui aussi d'un minimum de deux heures par mois pendant un an.
• Le temps que vous prenez pour ajuster le processus de mentorat au besoin et deux heures par année pour l'évaluation.

Puis-je embaucher un mentor à l'extérieur de mon entreprise? Cette décision dépend de ce que vous voulez que le mentor réalise. Plus loin dans la section, vous serez en mesure d'évaluer le type de mentor dont vous avez besoin d'après vos attentes.

Quelle est la différence entre un consultant et un mentor? Un mentor est quelqu'un qui aide un individu sur une base personnelle à atteindre ses objectifs, souvent sur une longue période de temps d'au moins un an. Cette personne comprend l'entreprise pour laquelle le stagiaire en mentorat travaille. Un consultant est quelqu'un qui travaille pour une plus courte période de temps sur un problème ou un projet spécifique pour atteindre les objectifs de l'entreprise et qui est payé pour les services rendus.

Quelles sont certaines des façons d'utiliser le mentorat pour mon entreprise? Le mentorat peut servir à :

• transférer les connaissances professionnelles des travailleurs expérimentés aux nouveaux travailleurs;
• réduire le roulement de personnel en améliorant la satisfaction au travail;
• instaurer un moral, une fierté et une satisfaction au travail en intégrant les nouveaux employés rapidement et en donnant aux employés actuels une part de responsabilité dans le progrès des nouveaux talents;
• permettre le processus de planification de la relève;
• donner le message à l'entreprise, à la communauté et aux employés potentiels que votre entreprise appuie certains comportements. Par exemple, attirer des femmes dans une entreprise et les y maintenir ou récompenser des employés expérimentés;
• atteindre les objectifs de chances égales en intégrant efficacement les groupes défavorisés.

Mettre le mentorat en oeuvre

Le Conference Board du Canada tient les cinq besoins organisationnels en ressources humaines suivants comme étant directement reliés au mentorat. Nous avons ajouté d'autres commentaires.

• Préparer les prochains dirigeants. La planification de la relève est une activité qui est souvent discutée mais qui est rarement planifiée. Le mentorat est une méthode efficace pour planifier et transférer les connaissances à la prochaine génération de leaders.
• Les leaders doivent être dispersés dans l'organisation. Le mentorat crée des leaders dans toute l'organisation.
• Les organisations doivent motiver les employés à s'engager. Si les employeurs ne tiennent pas compte de l'importance de leurs travailleurs plus âgés, ils gaspillent le talent qui se trouve dans leur organisation. Tous les employés doivent être motivés à croire aux objectifs de l'entreprise. Le mentorat est une bonne façon de garantir que tous les employés seront engagés en ayant davantage de travailleurs expérimentés pour aider les nouveaux employés à acquérir des compétences ou à leur transmettre leurs connaissances sur les pratiques de l'entreprise.
• La capacité organisationnelle doit excéder le taux de changement dans l'environnement de l'entreprise. Les changements dans le monde des affaires sont rapides et imprévisibles. Les entreprises gagnantes compteront des employés qui sont prêts à relever le défi. Une entreprise doit s'assurer que tous ses employés acquièrent des compétences. Le mentorat peut être utile dans ce processus en permettant aux employés de transmettre leurs connaissances à d'autres tout en continuant à perfectionner leurs compétences actuelles.
• L'effectif continuera de se diversifier au fur et à mesure que les travailleurs de la génération du baby-boom prendront leur retraite et que les immigrants viendront combler nos besoins d'employés spécialisés. Le mentorat sera une façon pour les employés de s'adapter aux nouvelles pratiques et culture de l'entreprise, permettant alors à cette dernière de profiter pleinement des forces des nouveaux employés tout en s'assurant que ceux-ci se sentent les bienvenus.

Quelles sont les raisons qui me poussent à instaurer le mentorat dans mon entreprise? L'expérience pratique et les études démontrent que le mentorat est une méthode efficace de renforcer les capacités d'un effectif (autant les anciens que les nouveaux employés). Le mentorat est profitable pour les employeurs s'ils s'assurent que les connaissances sont transmises, par les anciens employés aux nouveaux employés, d'où une augmentation de la productivité et des compétences des nouveaux travailleurs. Les employés expérimentés auront alors un nouveau rôle stimulant qui prouve que leur expertise est reconnue.

Le mentorat peut réduire la perte des connaissances engendrée par le roulement de personnel.

Pour les employés, le mentorat est porteur d'une plus grande satisfaction au travail, de nouveaux rôles de leadership et d'une façon de transmettre leur expérience et leurs connaissances au profit de l'entreprise et de la planification de la relève.

Les étapes de la mise en place du mentorat dans votre entreprise.

1. Associer les activités de mentorat à l'atteinte des objectifs de votre entreprise;
2. Déterminer les capacités spécifiques dont vos employés ont besoin pour atteindre les objectifs de votre entreprise;
3. Comprendre les lacunes relatives aux capacités spécifiques dont vos employés ont besoin;
4. Fixer les objectifs que vous avez pour vos employés;
5. Faire le lien entre les objectifs de perfectionnement des employés et le mentorat comme moyen de perfectionner les employés;
6. Énoncer les raisons qui vous poussent à commencer le mentorat dans votre entreprise.

Un mentorat qui convient à mon entreprise

Commencez par un petit nombre. Selon la taille de votre entreprise et l'intérêt des employés expérimentés, ciblez un petit groupe pour commencer. Donnez de l'information sur le processus de mentorat. Demandez à ceux qui sont intéressés à devenir mentor ou stagiaire en mentorat de vous en informer. Les participants idéals sont ceux qui ont de nombreuses années d'expérience, ceux qui ont un bon potentiel de leadership et les nouveaux employés. Rencontrez ceux qui veulent devenir mentors et stagiaire en mentorat pour échanger vos idées sur ce qu'ils attendent de leur participation. Former un comité pourrait s'avérer utile.

Définir l'étendue de la relation de mentorat Un mentor n'est pas un gestionnaire. Un gestionnaire est responsable du rendement au quotidien d'un employé, alors que le rôle du mentor est plus étendu et vise à aider le stagiaire en mentorat à penser différemment et au-delà de ses fonctions et de son style actuels.

Liste de vérification pour l'établissement d'une relation de mentorat

• Un mentor doit être en mesure de s'engager dans une relation avec un stagiaire en mentorat pour une période d'un an (en général).
• Le mentor doit accorder au moins deux heures par mois à un stagiaire en mentorat.
• Le mentor doit comprendre et accepter ce que l'entreprise veut réaliser par la relation de mentorat.
• Le mentor doit être d'accord avec le stagiaire en mentorat sur ce que chacun donnera et recevra de la relation.
• Le mentor doit évaluer la relation régulièrement, au moins à mi-chemin (après six mois) et à la fin de la relation.

Pièges à éviter pour les mentors

• Vous engager à donner plus de temps que vous n'en êtes capable.
• Promettre de présenter le stagiaire en mentorat à d'autres personnes, à moins qu'il ne vous fasse plaisir de le faire.
• Prendre toute la responsabilité d'établir la réunion et l'ordre du jour.
• Prendre sur vos épaules la responsabilité du perfectionnement professionnel du stagiaire en mentorat.
• Sentir que vous devez poursuivre la relation au-delà de la période convenue.

Liste de vérification pour étudier le processus de mentorat

• Le mentor et le stagiaire en mentorat ont-ils des rencontres régulières, selon l'horaire établi? (Généralement deux heures par mois.)
• Le stagiaire en mentorat est-il satisfait de la relation?
• Les attentes du mentor sont-elles satisfaites?
• Les attentes du stagiaire en mentorat sont-elles satisfaites?
• Les objectifs de l'entreprise en ce qui a trait au mentorat sont-ils atteints?
• Avez-vous demandé au mentor et au stagiaire en mentorat de vous donner de la rétroaction sur la façon d'améliorer le processus de mentorat?

Si vous avez répondu par la négative à l'une de ces questions, étudiez davantage le processus en discutant avec les mentors et les stagiaire en mentorat et ajustez le programme ou les communications.

Concepts d'apprentissage

Apprentissage continu

Jamais auparavant les entreprises nord-américaines n'ont fait face à autant de changements. Les spécialistes disent qu'on a produit davantage d'information au cours des 30 dernières années qu'au cours des 5 000 années qui ont précédé. Ils estiment également que l'ensemble des connaissances double maintenant tous les cinq ans. Les choses changent si rapidement qu'il faut inévitablement acquérir de nouvelles connaissances, de nouvelles compétences et de nouvelles attitudes pour ne pas se laisser dépasser par les changements apportés aux pratiques opérationnelles, aux processus et aux produits dans le but de répondre aux demandes de clients de plus en plus exigeants.

Les propriétaires et gestionnaires de petites et moyennes entreprises ne peuvent laisser le hasard décider de la formation nécessaire pour eux comme pour leurs employés. L'apprentissage continu permet d'améliorer le rendement organisationnel, de même que le quotidien et l'avenir des propriétaires et de leurs employés. Les leçons apprises à une étape de notre carrière doivent être réexaminées dans chacun des contextes d'affaires que nous rencontrons. De la même façon, les employés doivent réévaluer et mettre à jour leurs connaissances et leur savoir-faire.

Alors que bon nombre de grosses entreprises peuvent investir dans des programmes d'amélioration de la qualité, les coûts associés à ces programmes sont généralement prohibitifs pour les petites et moyennes entreprises (PME). En lieu et place, les PME peuvent faire un modeste investissement dans la création d'une culture d'apprentissage continu au sein de leur organisation. Les PME doivent avoir comme objectif de devenir des organisations axées sur le savoir, organisations auxquelles l'on donne la définition suivante : Des organisations qui savent comment apprendre avec des personnes qui partagent librement ce qu'elles savent et sont prêtes à changer, pour acquérir de nouvelles connaissances.

Définition

L'apprentissage continu fait référence à la notion voulant que le rythme des changements de notre ère moderne soit tel qu'il faut continuellement apprendre de nouvelles choses pour rester de son temps, se tenir à jour dans son métier, ou demeurer compétent dans son emploi. Le terme peut aussi s'appliquer aux organisations dans leur totalité. La mondialisation et la nécessité de survivre dans les marchés hautement concurrentiels d'aujourd'hui ont obligé les entreprises à mettre l'accent sur l'amélioration continue. Cela signifie :

• qu'il faut apprendre des erreurs et des réussites du passé (consigner les « leçons apprises »)
• regarder vers l'avenir
• créer des "collectivités de pratique" pour apprendre plutôt que de se concentrer seulement sur les solutions techniques.

De nombreuses compagnies de pointe ont créé des postes de «gestionnaire en chef de l'apprentissage (GCA)» afin de donner à l'apprentissage continu toute la place qu'il mérite à la table de la direction. Les PME trouvent difficile une telle approche, en partie parce qu'elles ne disposent pas des mêmes ressources que les grosses compagnies. Même s'ils pourront parfois entendre un gestionnaire parler d'apprentissage continu, les employés pourront mettre du temps avant d'avoir une compréhension commune du terme, sans parler d'avoir un plan concret en vue d'obtenir le changement de culture nécessaire.

Le rythme rapide des changements dans les milieux de travail d'aujourd'hui signifie que les gestionnaires ou les propriétaires doivent :

• Revoir leurs façons traditionnelles de faire des affaires (par exemple, on ne mesure pas le rendement, on investit peu ou pas du tout dans la formation, on ne procède à aucune analyse des besoins en formation, et ainsi de suite)
• Accorder plus d'attention à l'apprentissage non structuré (c'est-à-dire les activités d'apprentissage organisées par les personnes elles-mêmes). Les répercussions de ce genre d'apprentissage sont mesurables, et les organisations peuvent adopter une démarche proactive en faisant naître les occasions d'apprentissage, en influant sur les choix des personnes, et en récompensant les employés qui cherchent à s'améliorer
• Savoir que seulement 15 p. 100 de la formation nécessaire pour fonctionner dans la plupart des emplois s'acquiert par l'intermédiaire de cours traditionnels en classe (selon l'American Society for Training and Development - ASTD).
• Comprendre que l'apprentissage continu est étroitement lié à un autre concept qui émerge rapidement, la Gestion du savoir, laquelle appuie et fortifie la notion de l'apprentissage continu.

Avantages pour l'organisation

• elle encourage la création de connaissances
• elle favorise le partage de connaissances
• elle favorise l'innovation et l'établissement de pratiques exemplaires
• elle aide à découvrir les connaissances et l'expertise cachées
• elle réduit le réapprentissage
• elle fait la promotion de l'esprit d'équipe
• elle contribue à la réussite de l'entreprise

Avantages pour l'employé.
En ce qui concerne l'employé, il y a de nombreux avantages à adopter une démarche d'apprentissage continu :

• amélioration du rendement - plus vous en savez sur un sujet, plus vous le maîtriserez.
• hausse de la valeur pour l'employeur - plus vous en savez et plus vous pouvez en faire, plus vous contribuerez à la réussite de votre organisation.
• flexibilité de la carrière - il sera plus facile pour vous de prendre de nouvelles orientations au moment où vous le souhaiterez, que ce soit à l'intérieur ou à l'extérieur de votre organisation.
• amélioration de l'estime de soi et de la motivation - comment pourriez-vous ne pas vous sentir mieux avec de nouvelles connaissances?
• hausse de la créativité - avec plus de connaissances et d'expériences, vous disposerez de plus de ressources internes pour trouver de nouvelles idées.

Apprentissage organisationnel

Ce qui suit est adapté du livre de Nancy Dixon, The Organizational Learning Cycle, 1994.

Alors que l'apprentissage continu met l'accent sur l'apprentissage individuel, l'apprentissage organisationnel concerne l'organisation. C'est le recours intentionnel aux processus d'apprentissage, au niveau de l'individu, du groupe et du système, dans le but de transformer continuellement l'organisation de manière à satisfaire sans cesse ses intervenants. Les processus font référence aux méthodes qu'emploie l'organisation pour acquérir une nouvelle compréhension ou corriger la compréhension actuelle (par opposition au savoir cumulé de l'organisation). Ces processus peuvent être considérés comme faisant partie d'un cycle.

• Le cycle débute avec la diffusion très répandue des renseignements.
• Les nouveaux renseignements sont placés dans le contexte de l'entreprise.
• Les nouveaux renseignements sont interprétés collectivement.
• L'organisation autorise alors ses membres à poser des gestes responsables fondés sur l'interprétation de ces renseignements (on retourne alors à la première étape pour générer de nouveaux renseignements).

Quand nous parlons d'une "organisation apprenante", nous émettons un point de vue qui nous concerne- les observateurs - autant que les sujets observés d'un système commun. Nous prenons position en faveur d'une vision. Nous voulons créer un type d'organisation au sein de laquelle nous aimerions réellement travailler et qui s'épanouirait dans un monde d'interdépendance et de changements de plus en plus fréquents.

Les organisations apprenantes ont besoin de développer des collectivités du leadership, et de comprendre comment de telles collectivités se forment, grandissent, deviennent influentes et font avancer les grosses organisations.

Dans le contexte des petites et les moyennes entreprises, la personne-ressource ou le responsable des activités d'apprentissage continu doit souvent être le gestionnaire ou le propriétaire lui-même. Comme l'apprentissage continu doit être lié aux objectifs organisationnels et s'appliquer dans l'ensemble de l'organisation, plus l'organisation est petite, plus cela est facile à réaliser. Les « leçons apprises » peuvent être de simples notes écrites à la main sur des fiches afin d'empêcher les nouveaux employés de répéter les erreurs commises par leurs prédécesseurs.

Apprentissage des adultes

Pour être un bon formateur, il faut notamment comprendre comment les adultes apprennent. Comparés aux enfants et aux adolescents, les adultes ont des besoins spéciaux comme apprenants. Malcom Knowles a été un pionnier dans le domaine de l'apprentissage des adultes. Il a déterminé que les apprenants adultes répondaient aux caractéristiques suivantes :

• Les adultes sont autonomes et autodidactes. Ils ont besoin d'être libres de décider. Les professeurs doivent faire participer activement les participants adultes au processus d'apprentissage et leur servir d'animateurs. Plus précisément, ils doivent chercher à obtenir les points de vue des participants sur les sujets à couvrir et les laisser travailler sur des projets qui tiennent compte de leurs intérêts. Ils doivent permettre aux participants d'assumer la responsabilité des présentations et du leadership du groupe. Ils doivent également s'assurer de n'agir que comme des animateurs, en guidant les participants vers leurs propres connaissances au lieu de leur fournir des faits. Finalement, ils doivent montrer aux participants comment la classe les aidera à atteindre leurs buts (p. ex., au moyen d'un tableau représentant des buts personnels).
• Les adultes ont accumulé des expériences de vie et des connaissances notamment par leurs activités professionnelles, leurs responsabilités familiales ou l'éducation reçue antérieurement. Ils doivent pouvoir apprendre tout en restant en contact avec cet ensemble d'expériences et de connaissances. Pour les aider à le faire, les professeurs doivent tirer profit des expériences et connaissances des participants qui sont pertinentes au sujet traité. Ils doivent faire un lien entre la théorie et les concepts et reconnaître la valeur de l'expérience dans l'apprentissage.
• Les adultes ont un comportement orienté vers un but. Lorsqu'ils s'inscrivent à un cours, ils savent habituellement quel objectif ils veulent atteindre. Par conséquent, ils apprécient les programmes d'enseignement qui sont organisés et qui se composent d'éléments clairement définis. Les formateurs doivent montrer aux participants comment la classe les aidera à atteindre leurs buts. Cette définition des buts et des objectifs du cours doit être faite au tout début du cours.
• Les adultes s'intéressent à la question de la pertinence. Ils doivent avoir une raison d'apprendre quelque chose. L'apprentissage doit être lié à leur travail ou à d'autres responsabilités qui ont une valeur pour eux. Par conséquent, les formateurs doivent définir des objectifs pour les apprenants adultes avant que le cours ne débute. Cela signifie également que la théorie et les concepts étudiés doivent être liés à un contexte familier aux participants. On pourra, pour ce faire, laisser les participants choisir des projets qui tiennent compte de leurs propres intérêts.
• Les adultes sont pratiques. Ils mettront l'accent sur les aspects d'une leçon qui leur seront le plus utiles dans leur travail. Les formateurs doivent expliquer clairement aux participants comment la leçon leur sera utile dans leur propre travail.

Comme pour tous les apprenants, les adultes ont besoin d'être respectés. Les formateurs doivent reconnaître la valeur des expériences que les participants adultes apportent à la classe. Ces adultes doivent être traités comme des égaux et ils doivent pouvoir émettre librement leurs opinions devant la classe.

Comment motiver l'apprenant adulte

La motivation est un autre aspect de l'apprentissage chez les adultes. Au moins six facteurs servent de sources de motivation à l'adulte :

• Relations sociales : l'adulte apprend pour se faire de nouveaux amis, pour répondre à un besoin d'association et de camaraderie.
• Attentes de l'extérieur : l'adulte apprend pour se conformer à des instructions venant de quelqu'un d'autre, pour répondre aux attentes ou aux recommandations d'un de ses supérieurs.
• Activité sociale : l'adulte apprend pour améliorer sa capacité à aider les autres, à servir sa communauté et à participer aux travaux de la communauté.
• Avancement personnel : l'adulte apprend pour s'élever dans la hiérarchie, obtenir une promotion et demeurer à la hauteur des concurrents.
• Fuite/Stimulation : l'adulte apprend pour éviter l'ennui, pour faire une pause dans la routine de la maison ou du travail, pour établir un contraste avec d'autres parties exigeantes de sa vie.
• Intérêt cognitif : l'adulte apprend pour le plaisir d'apprendre, pour acquérir des connaissances et pour satisfaire son esprit curieux.

Obstacles et motivation Les adultes ont de nombreuses responsabilités et ils doivent établir un équilibre entre ces responsabilités et la nécessité d'apprendre. Ces responsabilités peuvent constituer des obstacles à leur participation à des programmes d'apprentissage. Entre autres obstacles, on peut parler de manque de temps, d'argent, de confiance en soi ou d'intérêt, de manque de renseignements sur les occasions offertes d'apprendre, de problèmes d'horaire, de « formalités administratives », et de problèmes avec la garde des enfants ou le transport.

La meilleure façon de motiver les apprenants adultes, c'est de simplement multiplier les raisons pour lesquelles ils devraient s'inscrire à un cours, et réduire les obstacles. Les formateurs doivent savoir pourquoi leurs étudiants se sont inscrits au cours (les facteurs de motivation). Ils doivent également découvrir ce qui les empêche d'apprendre. Ensuite, les formateurs doivent planifier leur stratégie de motivation : une stratégie fructueuse montre aux adultes la relation entre la formation et la promotion attendue.

Conseils en matière d'apprentissage à l'intention des formateurs Les éducateurs doivent garder à l'esprit que l'apprentissage est un processus continu qui se poursuit tout au long de notre vie. Les gens apprennent à des rythmes différents; il est donc normal qu'ils puissent se sentir anxieux ou nerveux quand ils se trouvent dans une situation d'apprentissage. Le renforcement positif peut améliorer l'apprentissage, tout comme le choix du moment approprié pour donner la formation.

L'apprentissage entraîne une stimulation des sens. Certains utilisent un sens plus que les autres pour apprendre ou retenir l'information. Les formateurs doivent présenter du matériel qui stimulent le plus de sens possible, afin d'accroître les chances de réussite de l'enseignement.

Quatre éléments essentiels de l'apprentissage doivent être pris en considération si l'on veut s'assurer que les participants apprennent. Ces éléments sont les suivants :

1. motivation
2. renforcement
3. rétention
4. transfert

Motivation. Si le participant ne croit pas avoir besoin de l'information (ou a été offensé ou intimidé), tous les efforts du formateur pour aider le participant à apprendre seront vains. Le formateur doit établir un bon rapport avec les participants et les préparer à l'apprentissage. Il doit leur fournir une motivation.

Les formateurs peuvent motiver les étudiants de plusieurs façons :

• En choisissant le ton approprié pour la leçon : les formateurs doivent essayer d'établir un contexte amical, ouvert, qui montrera aux participants qu'ils sont là pour les aider à apprendre.
• En choisissant le degré d'intérêt approprié : le degré de tension doit être ajusté au degré d'importance de l'objectif. Si le matériel a beaucoup d'importance, il faudra établir dans la classe un degré de tension ou d'attention équivalent. Cependant, les gens apprennent mieux en situation de tension modérée; si la tension est trop élevée, elle peut devenir un obstacle à l'apprentissage.
• En établissant un niveau de difficulté approprié : le niveau de difficulté doit être suffisamment élevé pour intéresser les participants, sans l'être trop afin d'éviter d'ennuyer les participants avec une surcharge d'information. L'enseignement doit récompenser la participation, et mener à une réussite.

De plus, les participants ont besoin de connaître les résultats de leur apprentissage (rétroaction). La rétroaction doit être spécifique, non générale. Les participants doivent également voir une récompense à l'apprentissage. Cette récompense n'a pas à être monétaire; il peut s'agir d'une simple démonstration des avantages pouvant découler de l'apprentissage du matériel. Enfin, le participant doit être intéressé par le sujet. L'intérêt est directement lié à la récompense. Les adultes doivent voir un avantage à l'apprentissage pour être en mesure de se motiver à apprendre.

Renforcement. Le renforcement est un élément absolument essentiel du processus d'apprentissage. Grâce au renforcement, les formateurs encouragent les comportements adéquats et le bon rendement.

• Le renforcement positif est normalement utilisé par les formateurs qui enseignent aux participants de nouvelles connaissances. Comme son nom le dit, le renforcement positif est « bon » et il renforce le « bon » comportement.
• Le renforcement négatif est normalement utilisé par les formateurs qui enseignent une nouvelle connaissance ou une nouvelle information. Il est utile pour modifier les modes de comportement. Le résultat d'un renforcement négatif est l'extinction -- le formateur utilise le renforcement négatif jusqu'à ce que le "mauvais" comportement soit disparu. Lorsque les formateurs tentent de modifier les comportements (ou anciennes pratiques), ils doivent utiliser à la fois le renforcement positif et le renforcement négatif.

Le renforcement doit faire partie du processus d'enseignement et d'apprentissage. Les formateurs doivent y recourir de façon régulière, très tôt dans le processus, afin d'aider les étudiants à retenir ce qu'ils apprennent. Ensuite, ils doivent l'utiliser seulement pour maintenir un comportement positif constant.

Rétention. Les étudiants doivent retenir l'information qu'ils apprennent en classe pour pouvoir tirer profit de l'apprentissage. Le travail du formateur n'est pas terminé tant qu'il n'a pas aidé l'apprenant à retenir l'information. Pour que les étudiants puissent retenir l'information apprise, ils doivent y percevoir une signification ou une intention. Ils doivent également comprendre cette information et être en mesure de l'interpréter et de l'appliquer. Ils doivent aussi être capables d'attribuer le bon degré d'importance au matériel enseigné.

L'ampleur de la rétention est aussi directement influencée par l'ampleur de la pratique durant l'apprentissage. Les formateurs doivent mettre l'accent sur la rétention et l'application. Une fois que les étudiants atteignent le rendement souhaité, ils doivent être incités à s'exercer de manière à maintenir le rendement souhaité. L'exercice échelonné a le même effet que le renforcement intermittent.

Transfert. Le transfert des connaissances constitue le résultat de la formation -- c'est la capacité d'utiliser l'information enseignée au cours, mais dans un autre contexte. Comme pour le renforcement, il existe deux types de transfert : le transfert positif et le transfert négatif.

• Le transfert positif, comme le renforcement positif, survient lorsque les participants utilisent le comportement enseigné au cours.
• Le transfert négatif, comme le renforcement négatif, survient lorsque les participants ne font pas ce qu'on leur a dit de ne pas faire. Cela se traduit par un résultat (souhaité) positif. Le transfert a le plus de chances de se produire dans les situations suivantes : Pour que le taux de réussite soit élevé, la part de responsabilité de l'enseignant doit aussi être élevée. Les apprenants s'inscrivent à un cours avec des attentes bien définies. Si on peut leur prouver que le cours leur profitera, ils travailleront mieux, et les avantages qu'ils en tireront dureront plus longtemps.

Liste de contrôle pour formation

1. déterminer les besoins des employés en matière de formation :
   • revoir les descriptions de tâches
   • identifier la formation exigée par la Loi (ex. : manipulation des substances chimiques)
   • considérer les besoins en formation qu'entraîne le changement
   • considérer les changements technologiques
   • solliciter les suggestions des employés en matière de besoins de formation
   • revoir les plaintes et les problèmes courants
   • identifier les points forts des employés et les points à améliorer, par exemple; service à la clientèle, tenue de caisse, sécurité
2. classer les besoins en formation par ordre de priorité
3. identifier les objectifs de formation (ex. : description des habiletés à apprendre)
4. déterminer les méthodes d'évaluation (ex. : la façon dont les habiletés seront mesurées)
5. déterminer les ressources disponibles (ex. : ateliers professionnels, moniteurs privés, directives professionnelles, programmes à frais partagés)
6. choisir les méthodes de prestation, compte tenu :
   • du budget
   • des choix possibles, par exemple : démonstrations présentées sur place, encadrement séances pratiques, séminaires de formation (ex. : sur place, à l'extérieur), réunions individuelles ou collectives, activités d'apprentissage (ex. : jeux de rôle, expérience pratique de travail)
7. finaliser les détails des séances de formation, par exemple :
   • contenu de la séance
   • participants potentiels : assurer le remplacement temporaire des employés en formation (ex. : réorganiser le travail)
   • date, heure et lieu
   • outils de formation (ex. : vidéos)
   • instructeurs
8. communiquer les détails aux participants potentiels : communiquer les attentes (ex. : envisager de demander aux participants de partager leur savoir avec leurs collègues de travail, après leur formation)